我测井公司主营油田勘探开发、测井、测试、射孔、测井资料解释评价和测井技术实验研究，施工作业区域遍及天山南北及国外测井市场，作业时间不固定，作业场所高度分散，危险品使用频繁，因此，保障安全生产任务重。
    　　测井公司目前有一线野外生产班组79个，后勤辅助生产班组42个。班组作为测井公司各项工作的落脚点，即是引发事故的“发源地”，又是预防事故的“根据地”。因此，我们在安全生产管理过程中，把班组作为测井公司贯彻落实法律法规、标准和制度的支撑点和落脚点，作为测井公司纠正“三违”行为、消除事故隐患和杜绝事故的第一防线。通过强化班组建设，开展“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组文化创建活动，提升班组安全管理水平，确保了测井公司“安全发展、清洁发展”，为公司生产经营的科学发展和可持续发展提供了根本保障
    　　发挥班组长的作用
    　　班组长在企业中处于“兵头将尾”的位置，作为生产与管理的具体组织者，对岗位员工的影响最直接、最具体。抓好班组安全文化建设，必须首先抓好作业队(班组)长的素质建设，落实他们的责、权、利，充分发挥他们在安全生产第一线的作用，为此，我们制订了《测井公司班组长管理办法》，从以下3个方面加强班组长的培养。
    　　1 培养作业队长的安全管理素质
    　　选拔具有高度责任感和敬业精神的班组长，条件是：时时，事事、处处把岗位员工的安全和健康放在第一位，认真执行安全生产规章制度；应有较强的业务能力，熟练掌握生产工艺、技术和设备设施的性能，能够根据生产任务、劳动环境和人员的技术水平、身体状况及思想情绪组织安全生产；应有辨识危害和环境因素、控制事故的能力，能够及时发现和处理“三违”行为和事故隐患，能够处理应急突发事件。
    　　为确保基层班组长选拔、考核聘任工作的有序进行，测井公司按照科学设置、合理配备、职责明晰、统一规范的原则，对公司原有的生产班组进行了重新核定和调整完善，并及时组织制定了《班组长考核细则》，使基层班组、岗位设置做到层次清晰、职责明确，考核聘任工作有章可循。通过公开竟聘、组织推荐等形式选聘班组长，测井公司上下形成了一个严格、规范、公开选拔和考核聘任班组长的良好工作机制。
    　　2 明确班组长的责任、权限和待遇
    　　根据班组的生产性质，测井公司制订了具体、细致、可操作的班组长安全生产职责，明确其为本班组安全第一责任人，使其认识到在管好自己的同时，又肩负着管好全体成员的重任，强化了安全工作的责任惑。在班组长职责范围内充分放权，班组长对班维成员有安全生产管理权、安全规章考核权、奖金和浮动工资考核分配权及评优、晋级、奖惩、停职、转岗、下岗建议权，使班组长说话管用，发挥班组长的主观能动性。测井公司对班组长在工资、奖金的分配上与其他员工拉大距离，荣誉奖励优先，使其付有所报，功有所酬，形成了班组长认真履行安全生产职责的激励机制。
    　　3 突出重点，抓好班组长培训
    　　班组长综合安全素质的高低，决定着这个班组的安全管理水平。为提高班组长的综合素质，切实发挥班组长“兵头将尾”的作用，在抓班组长的培训上，测井公司坚持做到“两个到位、四个落实、一个确保”，即：班组长上岗前，必须培训到位，取得相应上岗资质后，方可受聘上岗；聘任上岗后，继续教育培训到位，每年必须参加15天以上相关知识培训。在培训内容上做到本岗位专业技术、QHSE(质量，健康、安全、环境)体系管理、班组管理、法律法规知识4项内容落实。严格培训管理，确保培训取得实效。
    　　通过培训，班组长安全生产技术水平和职业道德水准、管理意识普遍得到了提高，同时，也有效促进了班组长逐步由经验型向管理科学型由单一业务型向技术复合型的转变。
    　　探索班组现代安全管理模式
    　　1 传统管理与现代管理模式有机结合
    　　测井公司结合本单位班组生产特点，在传统班组安全生产管理模式的基础上，积极探索现代安全管理模式，将HSE管理体系的危害辨识、风险管理变更管理，应急管理、HSE检查、HSE方案、HSE作业指导书等要素和传统管理的班组合理化建议活动、班前班后会、未遂事件报告、“三级”安全教育、无隐患管理等有效管理方法进行组合，互为补充，大大提高了班组的安全管理水平。
    　　2 实现基层班组本质安全
    　　为进一步强化全员HSE意识，提高全员HSE素质，优化公司HSE文化，建立公司HSE核心文化理念体系，努力实现基层班组本质安全，我们全面启动了HSE文化建设工程，在HSE文化建设策划中，突出基层班组和岗位HSE文化建设。
    　　1)建立《测井公司班组HSE标准化建设方案》，对班组HSE管理现状进行调查、分析和研究，优化设计班组HSE文化，系统规划班组HSE标准化建设的目标、实现方式，为班组HSE标准化建设的深度推进和发展目标系统工程建立科学方案。