善于解决问题，是发现问题的深化，是干部管理能力提高的标志。干部的管理能力是水平和作风的双重体现。我们有些干部下现场，往往也带回一些具有倾向性的问题，但常常是到此为止，至于该如何解决，由那些部门解决，全然不想，由的干部喜欢把问题上交，缺乏解决问题的主观能动性，这些都影响了问题的解决，制约了干部管理能力的提高。随着生产技术的进步和经营体制的变革，新情况、新问题不断发现，不管是过去的老问题，还是现在的新问题，都需要我们去认真分析研究，从中找寻切实解决问题的钥匙，否则，新问题可能就被拖诚老问题，而老问题可能就会被拖成“老大难”问题。发现问题是基础，将问题单独理出来进行显性化管理，进行专题分析、专题管理拿出解决问题的方案，才是我们的最终目标。
        善于协调各方面关系，创造条件解决问题，是一各干部应具备的高层次管理能力。铁路是一个大联动机，有许多问题是单位或部门无法独立解决的，必须靠各单位、各部门、各工种的互相配合。对口岸站而言，我们不但要面对内部部门间的协调，还要面对路内外各部门和国际间的关系协调，这就要求我们的干部尤其要具备这种高层的管理能力。这些年，口岸过货量不断攀升，也显示出了车站干部队伍协调能力的提高，但口岸的发展和经营形式的变化，要求我们必须不断地改进认识、改进管理。一方面要最大限度地挖潜提效、增运补欠；另一方面要积极协调口岸委，“一关两检”以及站区联劳协作单位等部门的关系，争取多方支持。
        善于主动上手，帮助其他部门解决问题，更是一个领导干部大局意识、统筹能力的体现。有些单位、部门的领导门户意识严重，只注意发现、解决自己单位的问题，对其他部门发现的问题，要么是不闻不问，要么是发现了问题也事不关已高高挂起。口岸过货涉及到方方面面路外、国外，必须要倡导一种团结精神、合作精神、互助精神。各单位、各部门间工作内容，工作性质虽然各成体系，但宗旨却是一个，就是保证安全运输生产，促进经营管理，推动整体工作不断进步。随着体制改革的不断深化和市场竞争的日益激烈。我们的干部尤其要树立一种大局意识，在解决自身问题的同时，主动帮助其他单位、部门发现，解决问题，只有这样，路局的整体利益才会提高，各部门的个体利益才会有保障。
        要做导善于发现问题，必须首先摈弃陈旧的管理模式，因为在一种惯性思维模式下，发现问题将变得十分困难。我们常说：一具体就深入，一深入就会融入及安全管理的细枝末节。因此，问题管理必须从细节抓起，细节决定成败。长期以来，班组日常交班会最常用的一个词是“安全无事”以安全无事来衡量一个班组或岗位人员工作质量的标准，把安全天数作为管理目标，从而使“安全无事”背后的隐患得不到暴露，职工作业中长期形成的“马虎”习惯得不到彻底根治，站段安全生产态势始终处于“低水平徘徊”的怪圈。我们在安全管理中确立了从点滴做起。从细小抓起的管理理念，这一理念的书画确定，使全断干部职工不断校正自身行为准则，尤其在“推标”工作中，从每一个细小的作业环节做起，通过抓反复，反复抓，有效地促进了干部作风的转变和现场作业标准的提高。程序是一种计划，它规定应如何做好一定工作的例行办法，也就是说，对工作过程包含哪些内容，涉及哪些工作，行进的路线，各部门及有关人员的责任以及所需要的记录，从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的准确方案。程序又是一种控制标准，它通过文字说明，格式说明和流程图等方式，把一项工作的处理方法规定得一清二楚，从而既便于执行者得遵守，也便于管理人员进行检查和控制。如何使管理者从每日无序的工作中解脱出来，更全面、更突出重点，对车间工作也可采取流程控制的方法，没有满足前一项工序的标准，下一项作业不得进行，这样，可使作业中的关键点得到控制。问题是提升安全管理水平的机遇，问题管理的哲学基础是：从显示通向完美之路，是用问题铺就的，每解决一个问题，离完美就近一步，它倡导一种积极的态度。
        五、问题管理执行标准的正确确定
        实施关键点控制模型，防范危机问题
        标准是发现问题的一把尺子，标准的合理有效，直接影响现场安全问题的发现和解决。生产力布局调整和管理体制变革过渡适应期内，容易出现由于安全监督真空而引发不良后果，将劳动人身安全作业标准纳入作业流程中，在现场作业层和推标督导层建立起共同遵守的作业流程，其次制定《推标督导组管理办法和内部管理考核制度》和《推标工作模型》，明确车间、班组强化现场作业标准主体责任，按照逐级负责制成立推标督导组，监督检查车间、班组推标效果。其次是实行推标责任制。在站段、车间、班组制度详细的月度推标计划和安排，明确推标量化标准、内容、方式、目标和责任人，实行推标质量跟踪负责，车间、班组的推标质量实行周期负责制，推标督导组的推标质量实行区段负责制，做到日有检查、有信息、有反馈，周有总结、有布置、有安排，做到了突出重点，兼顾一般。
        为保证对关键作业环节控制的绝对到位，就必须对关键作业环节进行有区别、有针对地特殊控制。
        1、寻找安全关键控制点
        按照20%关键的少数制约着80%次要的多数的“20/80”管理法则，结合实际，自上而下梳理寻找安全关键点，对容易发生问题且又会造成较大危害的环节，全面细分问题原因，明确控制重点和关键点，关键控制项点实施等级分层控制和重点关键控制，抓准抓实安全管理工作，制定控制模型，提高作业人员实施安全控制的针对性和有效性。
        2、建立关键点控制体系
        细化完善关键控制项点，建立关键点控制模型，明确每个关键点作业过程的作业标准、监控方式和管理责任，在作业者、检查者、监督者之间形成标准互控、责任互连、安全互保的责任链条，建立了科学、合理、有效的安全关键点控制大网络。如：我们根据《施工把关控制模型》，建立并开通了施工把关信息平台，对施工前、施工中、施工后的信息反馈渠道及传递内容，施工总结分析会等做出了明确具体的描述和规定。
        六、加强企业文化建设
        （企业文化建设与问题管理的关系）
        1、企业文化建设要强调以人为本，这里有六点重点；一是人是管理的第一要素，一切管理措施都要以调动员工的积极性、能动性为前提；二是没有落后的职工，只有落后的管理。职工都是好职工，群众都是真英雄，干部与职工是平等的，要尊重他们的劳动，爱护他们，理解他们，关心他们；三是以人为本要了解职工所思所想，切实解决他们的实际困难和问题，做他们满意的、希望的管理者；四是人是社会人又是企业人，我们的管理要研究人的本性、需要、向往以及向往与企业发展之间的关系。不能简单地认为给职工办好事，就是以人为本，这只是以个方面，我们要把以人为本，把研究人的本性来促进管理当成制度加以落实”五是以人为本要充分体现职工对企业管理的参与权、知情权，让职工了解企业的理念、意志、精神，还要理解企业的苦难、危机和需要，形成互动，严格管理，依法管理。按规章管理更多体现了对管理行为和作业行为的约束，也更多体现了依法的刚性，以人为本就要体现温柔一些、缓冲一些和释放一些的文化。
        2、企业文化应该是和谐文化，要加强和谐路局的建设。和谐可以形成合力，降低成本，和谐可以共同发展。我们应该一步理顺各方面的管理关系，实现运输与安全的和谐，业务系统间的和谐，业务系统与综合部门间的和谐，站段与路局的间的和谐，主业与辅业间的和谐，党政工团间的和谐，离退休与在职间的和谐，干群、党群、人与制度、人与环境、人与自然间的和谐等等。大面积的上访就是企业的不和谐，要对上访问题进行分类，分析其背后的原因，查找造成那些上访问题的主体责任在哪些单位、哪些政策。不公开、不公平、不科学所造成的，我们要进一步研究解决问题，要公开、公平、公道、通情达理，带着感情去解决上访问题。
        3、企业文化应该要处理好严格管理与以人为本的管理，管理要严，但“严”字当头，并不是机械的、冷冰冰的套一些条条框框，而是在有序、有请、有法的基础之上，实现高质量、高效益的管理目标。要严而有序、管而有据。实行严格管理，首先要有一套行之有效的管理制度，使管理工作有“法”可依。管理从根本上说，是一套使企业员工能够程序化操作的规则。严格管理就是企业在组织生产经营过程中，依据这套规则对员工行为所进行的规范、约束和控制。因此，严格管理不使没有根据的“瞎管”，也不是管理人员的主管随意性的“乱管”。严要建立在管理有序，考核有据的基础之上。所谓严而有序，这个序就是正常的工作秩序，合理的工作程序和科学的作业标准。只有真正做到严而有序，在能实现管而有效。所谓管而有据，这个据就是维护正常生产和工作秩序的规章制度以及评价标准和考核办法。只有真正做到依据考核，才能实现依序管理。因此，严格管理就是依序管理与依据考核的辩证统一。
        要严而有情，情理交融。实行严格管理，必须与有情管理相结合。对于管理者来说，一要做到严而有理，=，这个理就是合乎情理，合乎尺度，而不能脱离实际。同时要把只有严格管理才能出精品、出效益的道理想广大员工讲清楚，使员工在明理的前提下自觉接受规章制度的约束和控制，按标准化、程序化操作。二要做到严而有情。严，不使冷酷无情，一味地依靠制度来控制员工，而是要从关心和爱护员工出发，通过尊重员工的人格，理解员工的利益，保证员工的人身安全，来激发员工遵章守纪，从严管理的热情。严也不使以罚代管，以惩代教，而是要把管理和教育有机结合。当员工对严格管理产生抵触情绪的时候，要做好耐心细致的思想政治工作，消除认识上的疑虑和误解，让员工真正认识到严格管理、严格考核“道是无情却有情”。
        要严而有法，切实可行。实行严格管理，必须讲究方式方法，就是要把管理制度的科学性、严肃性同管理方法的先进性、灵活性有机结合起来，通过管理形式、方法和制度的不断创新提高企业的管理水平。首先，要在提高员工队伍无素质上下功夫，把培养和提高职工队伍素质，做为营造企业的生命工程来抓。一个现代化企业，不仅要有现金的技术设备，现金的管理理念，更需要有一支思想作风过硬，技术优良的员工多余队伍。因此，严抓管理，要从提高员工队伍素质抓起，培养和提高员工与自己的工作岗位相适应的文化科技知识和劳动技能，并按照岗位标准和生产发展不断更新知识。员工队伍的素质提高了，严格管理就有了可靠的保障。其次。充分发挥员工参与管理的积极性，提高参与管理的能力。要以合理化建设为主要途径，集纳员工管理智慧。第三，要通过建立、落实有效的激励机制，充分调动职工工作的积极性、主动性和创造性。
        七、面向管理要安全
        安全不稳的直接原因就是管理层放松管理。安全事故的发生，决不是偶然因素，而是管理方面出现了问题，是有关单位、部门放松管理问题的集中暴露。放松管理的直接后果，就是导致管理层好人主义、形式主义蔓延，导致作业层安全意识、责任意识淡薄，这是我们应当吸取的一条最重要的教训，因为一旦安全出问题，必然会对其他工作造成十分严重的影响，也正因为如此，安全第一的指导思想任何时候都不能有丝毫的动摇和移位。
        坚持不懈，细分流程强化推标。应当讲，作为管理者我们已经积累了许多很好的安全管理思路，如对领导干部提出的“五定三率”要求等，多年的安全管理经验告诉我们，什么时候现场作业控制的好，安全就稳定，什么时候现场“两违”增多，安全工作就出现被动局面。因此，向管理要安全，关键就要向作业层要安全，要坚持不懈地落实遵章守纪、标准作业。当前的重点工作就是要深化推标，安全分级卡控，应知必会题库三项工作，通过细分作业流程，在理顺作业流程和知流程的同时，要同步建立分析问题的办法和制度，保证流程的有机运作。
        统筹兼顾，十个指头弹钢琴。安全第一，并不是说其他工作可以不管不问，在保证安全的同时，一定要确保全年、月度、日班计划的全面落实，不能因为安全出问题而影响到运输生产，辜负上级组织的信任和全站员工的期望。
        全力以赴，实施不停顿改进。要使安全管理不断迈上新台阶，就要实施管理的不停顿改进。不停顿改进安全管理，要不间断地提高职工队伍素质，不间断地提高安全设施，设备科技含量，不间断地健全安全激励约束机制，不间断地进行安全动态监控；不停顿改进安全管理，要确保现场作业始终处于“管理状态”，全面消除“无人管”的现象，确保各项规章完全落实，各类设施、设备完全处于良好的运用状态，安全监控体系完全发挥作用；不停顿改进安全管理，要一步一步地深化安全大检查、大整顿、大反思、大教育，通过一点一滴的工作，使安全隐患一个一个地被消灭，使安全管理逐步实现从量变到质变的转化。