中国交通建设集团公司是我国第一家实现境外整体上市的特大型国有基建企业，2008年完成生产经营指标实现营业收入2200亿元，从2004年起至今连续四年未发生一次死亡三人以上事故，2008年千人死亡率为0.02‰，在今年全国安全生产工作会议期间，交建集团分管安全的副总裁侯金龙谈了自己的理解和体会。
    事先预防 狠抓基础管理
    侯金龙表示，生产经营一线是最容易出成绩的地方，也是最容易出事故的地方，抓好源头抓好一线现场，是预防事故的前提，对此，集团树立了“内抓现场、外抓市场”和“超前预测、超前预警、超前预控”的指导思想。
    在实际工作中，交建集团首先通过抓好技术安全来做到事故的超前预测，他们把前期实施性的施工组织设计和高危项目专项施工方案，进行同时编制、同时审批、同时实施、同时检查、同时考核，运用技术手段措施确保了事故的事先预防。
    在现场管理中，交建集团在交通基础设施建设方面，根据不同项目的专业特点，配备不同的安全设施，率先制定出了安全防护量化标准，标准在形式上做到了图文并茂，有图有表并且开列出了每项设施的单价费用，让一线人员在开工之前就知道项目应该具备那些安全防护设施，避免了重复劳动，做到了有章可循。
    在员工管理上，交建集团推行了“安全护照”制度，把员工的姓名、血型、单位等相关资料和违章记录登记造册，人手一册，附件中配有相关的安全规定，三次违章自动下岗。
    交建集团还结合自身实际把一些安全项目进行科技立项，纳入科技管理，使得安全项目在研究人员、资金经费上都得到了有力保障。这样做的好处还在于研究成果拿出来的是大家能够共同遵循的安全技术和安全管理两个标准，便于员工执行和落实。通过技术保障安全，将安全与科技有机的结合了起来。
    侯金龙表示，一线是安全生产非常重要、非常关键的地方，这是大家的共识，但是企业如何真正做好不是件容易的事，交建集团在前期做了比较扎实的基础管理，有了整个集团共同遵循的统一的安全生产管理工作标准，这样超前预测、超前预防就容易得到落实。
    综合治理 做好一岗双责
    侯金龙表示，安全生产是个全员、全天候、全过程的管理，不是一个部门的事情，要做好综合治理、上下互动、左右联动、各部门齐抓共管，形成一个群专结合的监督检查网络系统。出了问题以后，要分清责任，能够比较贴切比较科学的拿出数据说话，不能一棍子全打到安监部门头上。 
    在实际工作中，交建集团提出了“集团统一领导，安监部门同一协调，各单位各部门各司其职各负其责，谁主管谁负责，一把手负总责，党组提供思想组织保障”的安全管理基本框构。结合具体标准，分清问题责任。由于技术方案问题导致事故的，追究具体技术部门的责任；由于职工思想混乱、不安心工作导致事故的，追究党组织的责任；由于管理不到位体系不健全投入不足资源配置不合理导致事故的，追究生产管理部门的责任；由于引进设备不合格、检修不到位发生事故的，追究设备部门的责任；由于安全制度体系不健全、没有安全标准、没有检查手段或者根本就没有去检查而导致事故的，追究安监部门的责任，而且追得不是单一责任而是综合管理责任。
    侯金龙认为，安全生产工作应该做到“三转四有”：从经验随意性向计划性转变，从定性管理向定量管理转变，从符合标准向有效管理转变，不拘形式看效果；要做到有法可依、有章可循、有人负责、有人监督，这样才能体现出综合治理。
    侯金龙表示，安全第一、质量第一、人的生命更是第一，科学发展观的核心是安全发展，安全发展的核心是以人为本，和谐发展的核心是关爱生命，安全发展是又好又快发展的前提，这些落实在企业上就是把“安全第一、预防为主、综合治理”的方针具体化。
    结合全国安全生产工作会议，侯金龙最后表示，企业参加全国性的安全工作会议十分重要，企业要在会议当中，寻找企业自身的结合点，挖掘创新点，再强势推出落实，这样会议就有效果，要防止照本宣科，以会议传达会议。只有参与的人更多，面更大，让更多的人关心关注安全生产，才能形成合力，才能落实好安全生产年“三项行动”、“三项建设”的工作部署。