火力发电企业的生产环节中，涉及到许多专业和工种。其中，焊接是一个比较特殊的工种，原因在于焊接工作几乎全部为手工作业，焊接质量的好坏在很大程度上取决于焊工技术水平的高低，因此对焊工的技术水平要求较高。随着发电机组单机容量的不断增加，参数不断提高，检修焊接工作量越来越大，对焊接质量的要求也越来越高，加之科学技术的发展，新材料、新工艺的广泛应用，因而焊接工作人员更需不断提高自身的技术素质。

焊工队伍的建设和管理关系到发电企业的安全生产，因此，有必要探讨焊工管理的最佳模式，以充分发挥人力资源优势，更好地开展检修工作。

1 目前采用的管理模式

从宁夏电力系统各火电厂的现状来看，焊工管理大致有以下3种模式。

（1） 集中管理。将生产系统的所有焊工集中在一起，组建焊接车间或焊接分场，对焊接人员、焊接设备进行统一管理。这种管理模式可以方便地安排检修工作，有利于工作的协调和互补，能够根据人员情况合理分配工作量。同时，能够最大限度地提高焊接设备的利用率，有效避免焊接设备的重复配置和闲置。在统一的管理下，可有效地开展技术练习、技术培训以及技术竞赛工作。对于生产系统焊工超过40人的单位，可结合本单位的实际情况，探讨采用这种管理模式的可行性。

（2） 半集中管理。在检修焊接工作量较大的一线生产分场设焊工班，负责本分场及其它分场与本分场相关的检修焊接工作，同时在焊接检修工作量不大的二线生产分场相关班组配置少量焊工。这种管理模式的运作结果是焊工技术能力“强者越强，弱者越弱”。由于各生产分场检修焊接工作性质不同，工作量不一，致使一线分场的焊工具备了相当的技术实力，而其它分场焊工的技术水平总体上说是停滞不前。另外，在检修工作中经常了现一线分场工作量太大，向外围分场借调焊工，或是外围分场因某些工作无法完成而向一线分场借调焊工的情况，给检修工作带来许多麻烦和不便。

（3） 分散管理。将焊工分散到经常进行焊接工作的班组，由各班组自行管理，技术上接受生产技术部门的指导。这种管理模式便于检修班组自主安排焊接工作，但不利于检修工作的整体协调，专业管理和技术管理相对薄弱，不利于焊工技术水平的整体提高，从长远考虑，对焊工队伍的建设和培养有很大的负面影响。

2集中管理模式的构想

由于各单位的情况不同，焊工集中管理模式无法彼此套用，在此，对集中管理模式的框架作出一个构想，以谋求最佳工作效率和最大经济效益。

（1） 组建焊接分场，配置4～5名分场管理人员，其中主任1名，负责总体工作；技术工程师1名，负责技术、工艺及人员培训等工作；安全员1名，负责安全检查、安全教育等工作；设备及材料管理人员1名，负责所有焊接材料的计划、领用以及焊接设备的调度。

（2） 分场下设焊工班，每班15人左右，并划定工作范围。工作部门需要焊工时，直接与相应的班组联系，班组根据工作需要安排适当人员进行焊接工作。遇有重大检修项目或紧急情况时，焊工由分场统一调配。

（3） 分场设材料库房，统一管理焊接材料。各班组根据每天的工作量，到库房领取焊接材料，工作结束后将剩余的焊接材料交回。

（4） 分场另配备1～2名电工，负责焊接设备的拆装及简单维护，消除为图方便而经常发生的焊工自己拆装焊机、拉接电源等不安全现象。

（5） 大型火力发电厂的许多部件，在焊接工作结束后需要进行热处理。为提高工作效率，焊接分场应配置热处理设备，由分场技术人员负责完成热处理工作。进行火焰加热方式处理时，由班组焊工配合；进行电加热方式处理时，由分场电工配合。

　　随着电力企业改革的深化，电力检修单位面临着开拓外部检修市场的形势。届时，焊工不单作为配合工种从事检修工作，同时还可以焊工为主，对外承揽大型的焊接检修工程，这无疑将拓宽业务范围，增强市场竞争力。（宋军 常学军）